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詹姆斯·穆尔的商业生态学
作者:一只花蛤 来源:新浪博客时间:2018-11-05 18:17:00


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詹姆斯·穆尔的商业生态学

 

詹姆斯·穆尔的商业生态学

2018年10月19日 文/姚斌

詹姆斯·穆尔(James Moor)是最早提出构建“商业生态系统”的学者。他曾担任过历史学教授,与英国学者阿德里安·戴斯蒙德合著《达尔文》,这本书被认为是最优秀的达尔文传记之一。由于精研生物进化论和生物生态学,他以此来透视商业,提出了以自然生态的眼光审视商业生态系统中出现的问题,从而创立了“商业生态学”。

很久以来,穆尔一直把商业当成是一门复杂系统的经济——个人和组织的作用于系统之中。多年来,他发现生态学是顿悟和灵感的丰富源泉。当我们越来越深入的关注于转变和重建,构成一种经济共同进化的关系时,用生态学的透镜来观察全局是极有帮助的。从生态学的观点看待商业,几乎马上会使公司的战略家自由地看到尚未被发现的东西。

从前,生物学的类推法经常被运用于商业研究,但却非常狭隘。人们不断提到的焦点,几乎千篇一律地都是物种进化。例如,一些人表明,在市场经济中,达尔文主义的选择表现为最合适的产品和公司才能生存。后来,由于质量和重建运动,商业被解剖为过程,一些人又认为最适合的过程及其体系就是把弱者驱逐出去。在此,“物种”似乎隶属遗传学的变异和选择,而变异和选择渐进地改变物种。

穆尔不这么认为,他确信世界比他们所说的更为复杂,因此必须用更有分量的术语来思考。商业过程中物种水平的改进无疑是保持公司成功的关键,它为社会创造了实实在在的价值。但也有一种被认为是“共同体进化”的补充形式,它同样起到极其重要的作用。大体上说,它的作用在生物学和商业界均被低估,共同体进化包含在整个生态系统的进化当中。

共同进化是一个过程,其中相互依存的物种是在一个无穷的交互圈中进化的。物种A的变化为物种B的自然选择变化提供的场所,相反也是如此。以驯鹿和狼为例,狼猎取虚弱的驯鹿,从而使鹿群变强;同时,狼的存在避免了鹿群的数量膨胀。由于鹿群更强壮,狼也必须进化,使自己更强壮,以便捕猎成功。所以,不仅有竞争或合作的模式,也有共同进化的模式。随着时代的变迁和共同进化的继续进行,整个系统会变得更加协调。

共同进化是一个比竞争或合作更为重要的概念,在商业中也是如此。许多企业管理者将时间主要花在与直接竞争者有关的生产和服务层面的斗争中,但有的企业管理者更强调合作:加强与关键客户和供应商的关系;在某种情况下与直接的竞争者一道共创技术标准,共同研制,改善大家的条件。

世界上少有最效率的公司,通过学习领导经济共同进化,发展了新的商业优势。比如英特尔、惠普、壳牌、沃尔玛,它们都认识到自己是在一个丰富、动态的机遇环境中生存,其管理工作是寻找潜在的革新中心,通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来,从而给顾客和生产者带来巨大的收益。它们不仅必须领导当前的竞争者和行业,而且还必须力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去,形成新的商业、新的竞争与合作的规则、新的行业。

在1990年代,商业界发生了前所未有的巨变,原有的边界分明的商业已经让位于新的商业。从某种意义上说,新的商业背叛了传统。它们蔑视传统行业的范式和划分。它们确实共同具有一种趋势,这种趋势颠覆了传统商业和行业的模式,使过去的分界不断变得模糊起来。这就是传统行业的毁灭,“行业毁灭”是一个有助于对商业进行思考的有用的概念。“行业”实际上是一个在20世纪中叶慢节奏进化下的人工制品,其根据是存在着独特的、永远不变的商业。其中,商家们都在争夺统治权。传统行业更多的展示出难以消除的条块分割,它们顽固地抵御着任何威胁现存秩序的东西。

但是,迪士尼和壳牌却不这样做。迪士尼致力于一个史无前列的商业生态系统,它与可口可乐合作,将各种资源配置在一起,创造了一个整体性系统,与可口可乐共同进化。壳牌石油公司在斯堪地纳维亚国家中被列为最大的包装香肠的销售者。该公司的许许多多加油站已经变成方便廉价的商店,满足了摩托车手和轿车司机的需要。

强调发现“有吸引力”的行业,这种多样化的战略常常假定行业结构的固定不变。然而经验表明,由于行业结构发展得非常迅速,传统的纵横结合的概念使我们在新的合作共同体的世界中遭到失败。竞争的优势不再必然的出现在经济规模和范围当中。在多变的新的世界秩序中,要成为领先的公司,就必须持续的改变自身,超越行业的划分。比如,沃尔玛究竟是零售商,还是批发商,抑或是信息服务公司?因此,穆尔建议用“商业生态系统”这个更合适的术语来代替“行业”。

“商业生态系统”为凝聚创新理念的激烈的共同进化的微观经济划分了界限。商业生态系统横跨了许多行业,其中的公司共同发展创新能力。他们通过合作与竞争开发新的产品,满足顾客的需要,进行下一轮的竞争。例如,微软就以这种生态系统为支撑点,该生态系统起码包含四个主要行业:个人电脑、家用电器、信息和通讯。微软生态系统以微处理的创新为中心,四周围绕着一个扩散的网络,其中包括了英特尔和惠普的供应商和无数不同方面的顾客。

而“充满机会的环境”这个术语则为商业的未来发展提供了空间,它以顾客潜在的需要、突飞猛进的技术、新规则的实施、杰出的投资者和许多其他未开发的资源为特征,就像生物生态系统在一个巨大的环境中茁壮成长一样,商业生态系统也是如此。当传统行业的分界线逐渐瓦解时,有的公司常常会发现,自己正在与许多不大可能面对的对手进行着激烈的竞争。最有创造性和进取性的公司在开发这片宽阔的领域,用新的生态系统转换景色。在这个环境中,战略的制定以创造新奇的方法为中心,抓住机会,创造与其他生态系统相互生存的网络。

然而,大多数的战略观点始于固执的假设,认为竞争被限制在明确的被定义过的行业中。其结果是,这些观点在商业活动中几乎是无用的,在未来肯定更是无效的。依靠这些固执的观点不能解释明天的经济现象。穆尔认为,一个公司处在其食物链中,比它与同行业的类似的公司的竞争更重要。

穆尔就是要用自然主义者的全部工具和来自野外观察的报告添加到新的流动环境的主导商业中去。他相信,这种概念表达的变化之所以是至关重要的,有以下三个理由:在全球经济变化最快的部门中,普遍存在的条件和挑战正在无形地扩散到我们每一个人身边;一些经济竞争最热门的中心——计算机、通讯、媒体、零售业和保健业——现在正在为战略和领导设计新奇的方法;这些观点已经传播到整个商业界,因而它们对从现在起我们如何经商,肯定会有一个戏剧性的不可逆转的影响。

当然,严格的生物学的隐喻并不适用于商业,与共同进化的生物有机共同体不同的是,商业共同体是社会系统,而社会系统是由决策的真实的人组成的。意识赋予商业生态系统以和谐、理性和变化。复杂的选择网络维持商业共同体的庞大模式,而选择至少部分依赖于参与者的意识。当公司在创造新的生态系统中更会有经验,变得更像生物环境中护林人或园艺指导,新的意识水平就会变成商业战略的主要现实。

商业生态系统有四个独特的阶段:开拓、拓展、领导和更新。第一阶段是开拓生态系统,这个阶段主要是寻找有特殊生存力的新的商业生态系统的出现,这是头脑风暴的阶段。第二阶段是生态系统的扩展,从协作关系的核心开始,在不断的增长规模和范围中投资,建立核心团体。第三阶段是对生态系统的领导,在生态共同体的中心集中精力作出贡献。保持在商业生态系统中的权威,这是商业生态系统的活力所在。第四阶段是自我更新和死亡,属于老年阶段。这个阶段必须要继续努力,在现存的生态系统中最大限度的改进性能,或创造新的生态系统。

在现实中,进化的阶段是模糊不清的,每一个阶段的管理上的挑战经常彼此重复出现。但随着时间的推移,在零售、娱乐、医药等许多根本不相同的行业的公司总能观察到四个阶段的不同方面。从一个行业到另一个行业,相同的东西是共同进化的过程,是在竞争与合作的商业战略之间的复杂的相互作用。当生态学的管理方法变得更普及,当越来越多的经理们能意识到共同进化的时候,商业变化的步伐将会以指数般的增长加速前进。而被传统行业的观点束缚其眼界的经理们将会错过公司面临的真正的挑战和机会。

穆尔发现有两种自然生态系统模式,一是夏威夷模式,一是哥斯达黎加模式。夏威夷模式是较为孤立,处于保护状态,没有外来干扰共同进化的生态系统。夏威夷的生态系统很容易受到外来物种的侵害,并且在灾难之后极难恢复,显得十分脆弱。哥斯达黎加模式则持续不断地接待来自南来北往的各种物种,在这片频繁接待新的入侵者的土地上,异国物种这一术语几乎没有任何意义。在这样的竞争环境中,生存者都十分强健,它们坚定地保卫自己的家园。从总体上说,哥斯达黎加的生态系统比夏威夷的生态系统更加强健、更富有弹性。

同样,那些由高额关税、传统行业的界限或政府管理控制加以保护的商业,往往形成神秘的私有语言和习惯——缺乏公开的与其他生态系统竞争的勇气。它们都被严格保护,全都具有夏威夷条件下的进化特征,全都过分地关注于内部。当面临外来攻击时,缺乏有效的系统防卫。相反,有些商业部门则具有哥斯达黎加的特征——即更开放的界限、更能接受新思想、新人物、新组织。

与哥斯达黎加最相似的商业环境也许是由计算机、通讯、娱乐和金融服务的汇合所构成的。主要的公司不断提高生产率,进行过程的创新。这种紧张的环境造就了赢家和输家,不能维持的公司会被淘汰,起码也会被远远地抛在后面。在这种环境中,参与竞争的公司不断地向专业化发展,合理利用各种资源。他们都认为,有必要维持在较高的价值轨道当中,不断改进,降低成本。另一方面,这些组织都知道,他们需要一起工作,利用信息和通讯技术,形成所需的网络系统和有效团队。他们成为专家,寻找办法,协调有关未来的构想,与他人结成同盟,进行研究和发展,设计产品、创造市场,更有效地获取成果。

在传统产业中,经理就是经理,公司就是公司,把竞争环境看成是市场或行业。但是,穆尔认为,与生物有机体参与生物生态系统一样,经理们要把公司看成是商业生态系统有机体的一部分。不要用“公司”而要用物种或有机体的术语来考虑公司。在复杂的世界中,有机体可以是一个过程、科室、商业部门或整个公司。不要考虑“顾客—供应商网络”或“联合企业”,而要考虑公司的生态系统。因为生态系统远比直接网络更大、更丰富。经理的关注点应当是整个商业系统。

生物生态系统就是有机体的联合体。有机体之间彼此相互作用,它们与其生存的环境相互影响,诸如湖泊、森林、草地、冻土带等等。商业生态系统就是以组织和个人相互作用为基础的经济联合体。组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务,消费者是生态系统的成员。有机体成员还包括供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移,他们共同发展自己的能力和作用,注意将自己未来的方向结合起来。

当我们用生态系统思考的时候,不要过分拘泥于规模大小。商业生态系统可以指小的商业活动,也可以指大的企业联合体。商业观念的价值是,用它来识别和培育成套的相互交织的关系,使之具有戏剧性利益的潜力,而不要考虑这些系统是大还是小。关键是它们体现了新奇的观念,有益于消费者,有益于更好地组织和领导商业企业。

商业生态系统不遵从传统的行业界限,它既可以在常规的行业界限内茁壮成长,也可以跨越常规的行业分界线。的确,商业生态系统与传统行业界限的联系方式与自然生物生态系统的界限经常穿越地缘政治学界限的方式很类似。例如,美国电报电话公司为大的商业顾客创建的电子商务的解决办法,很容易从几个行业的贡献中获得,这些行业包括:计算机、系统一体化服务、地方电话服务、长途电话服务、储蓄所、信用和交易服务。在这样新的世界里,通过竞争,公司把毫不相关的贡献者结合起来,创造有效率的总的解决办法或经验。然后,建立繁荣的商业生态系统,为顾客提供许多相似的解决办法。

哥斯达黎加的生态系统是由胜利者所构成的,它们在进化的历程中经历了激烈和持续不断的斗争。作为成功者而出现的物种及其相互关系,在抵御进一步的侵犯中是相当成功的。其结果是,物种和它的联合体一层层地发展其防御能力,参与一种共同发展的渐进的武器竞赛,现在它们是真正超级的竞争者,几乎不可能被驱逐出局。由计算机、通讯和媒体聚集起来的市场就像是全球经济的哥斯达黎加丛林。

身负责任的获胜公司是世界上最有进取心和竞争力的公司。他们工作的中心是“信息空间”,信息空间的机会环境以持续增长、高度专业化和创造子生态系统为特征的。如果以信息空间考虑生态系统,那么它具有以下特征:核心能力是为最终的顾客提供巨大价值的基础;核心产品或提供服务体现了新的可以带来巨大销售量的能力,从而实现了具有影响的规模经济;总的体验最终提供给消费者。从核心产品和服务中获得利润(具有强大的规模经济)被再次投资于进一步补充能量之中,再次投资于未来一代提供的发展之中;来自核心商业的回报也被投资于领导和支持生态系统本身,为了共同体联合发展的活动。将这五个因素结合起来,就构成了有效投资与回报圈。

但是,不是所有的生态系统和所有的角色都有利可图,IBM创造了个人计算机的生态系统,但却没有从中捞到任何好处。仅仅创造一个生态系统还不够,如果要赢利,必须在内部培养一个新型的动态竞争条件并参加到商业生态系统中去。沃尔玛的竞争优势就是在庞大的系统中始终处于成员和主人的地位,沃尔玛做得好,因为它是沃尔玛网络的领导者。英特尔的巨大成功在很大程度上取决于它独占鳌头的地位,它是庞大生态系统的独家供应商,几乎为世界上每一个商业部门提供了关键性的生产利润。

在生物演化中,最初的开拓者把阳光和矿物变成生物结构,反过来,这些活动又提供了生命的基础,为后来的物种提供了生存条件。在基于行业竞争的传统模式中,产品甚至产品的领导都比较容易被取代。与之相反,商业生态系统的领导地位很难被取代。有效循环系统一旦建立起来,就很难受到攻击,微软和英特尔在其地位不断受到攻击时,找到了无数站稳脚跟的方法。当然,确立领导地位不是一件容易的事。商业生态系统的教训是,必须具有价值,搞规模经济,不断创新,“进攻不设防的山头”,努力建立围绕堡垒周围的商业子生态系统并保持紧密联系,努力获得对小生态的控制,与多个合伙人一道创造防守位置,考虑获得关键的特许经营,在持续拓展的联合共同体中投资。

 

 

 

 

 


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责任编辑:人在旅途