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美的集团董事长方洪波与通用电气杰克韦尔奇的相似之处
作者:Neilmiracle 来源:雪球时间:2018-07-08 12:44:00

近期阅读了《杰克韦尔奇自传》,我发现美的集团董事长方洪波与这位全球第一CEO有很多相似之处。

一、出身底层,凭借勤奋走到了今天

1、杰克韦尔奇的祖父母、外祖父母都是爱尔兰移民,杰克的父母都没有高中毕业,杰克9岁的时候,他的父母才买下第一座房子。杰克的爸爸是一名检票员,每天早上5点上班,很少晚上7点之前回家。杰克1960年加入通用电气,工作职位是塑胶事业部的工程师,1981年成为通用电气的董事长兼CEO,2001年退休。

2、方洪波1967年出生于安徽省铜陵市枞阳县,父亲是一名乡村老师,母亲则是一位医生。1992年11月加入美的集团,就职于总裁办,负责日常报纸的编写、总结报告和领导发言一类的冗繁工作。2013年至今,就任美的集团董事长兼总裁。

二、高学历

1、杰克韦尔奇1960年,25岁毕业于伊利诺伊大学,化学博士学位。

2、方洪波1983年至1987年就读于上海华东师范大学历史系,2002年获得新加坡国立大学管理学院MBA硕士学位,2009年获得南京大学企业管理博士学位,经济师。方洪波的MBA、博士和经济师都是工作后获得的,这点很难得,尤其是在工作之余持续学习并能获得博士学位,对一般人是挑战。

三、大刀阔斧改革

1、1981年韦尔奇接任通用CEO,到时通用处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿,主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部 – 公司总部 – 执行部 – 企业集团 – 事业部 – 战略集团 – 业务部门 – 职能部门 – 基层主管 – 员工。在扁平化的过程中,到1990年管理层减少到5-6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。杰克韦尔奇在书中表示,我对改革花费了太长期间,太过犹豫不觉。

2、1997年亚洲金融危机,方洪波临危受命美的营销公司的总经理。他上任就将30多位大区营销经理扫地出门,包括董事会成员的亲属。与此同时,方洪波大量招募中国最优秀的渠道商。用这种直接、强悍的方式,方洪波迅速扭转了公司销售不利的局面。 方洪波表示“我只管公司能否健康持续发展,上游的供应,下游的渠道,该调整就调整,不换思想就换人。

2012年8月,方洪波接任美的集团总裁,他试图将规模导向的公司彻底转向效率驱动。他在半年时间里,将美的原有的产品型号砍掉了7,000个,停止30余个产品平台的运行,几乎将非家电业务全部关闭,聚焦于白电板块。方洪波关闭了十多个工业园区和制造基地,变卖7,000亩厂房用地及工厂设备,彻底从天津和江门这样的城市撤出,包括美的此前在越南投资的一家工厂。为此,方洪波推动了大规模裁员。2011年,美的员工总数接近20万人,仅管理人员就达2.5万。在大约一年时间内,该公司管理人员缩减了1万人,共计裁员大约7万人。

方洪波的核心理念是“去中心化、去权威化、去科层化“。按照美的目前的组织架构,美的管理层只有四个层级,经理、总监、副总裁、董事长。美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级,集团管理层全面年轻化。

四、重视员工的薪酬和发展

1、杰克韦尔奇注重把人作为GE的核心竞争力,要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数的清。

2、美的集团非常重视人才,2016年方洪波在接受采访时,表示“去年整个公司的薪酬支出105亿元,这薪酬绝对比别的公司高,今年压缩到10万人之内,两年后我们变成8万人,人员越来越少,但工资水平越来越高。从2010年开始,我们就规定工人的工资每年必须增长15%。不管《劳动法》修不修改,都要保护员工的权益。在人才方面,我们初步实现了全球配置。谁能力强就用谁,至于国籍,我们不太在意。”

美的集团董事会主席何享健曾说:“我宁愿放弃100万元的利润,而不愿失去一个工程技术人员。” “80年代用北滘人,90年代用中国人,21世纪用全世界的人。”

美的人力资源总监刘敏表示, “为完善全球化研发布局,更好地整合全球研发资源,我们还跟着人才建研发中心。哪里人才集中度高,我们就去哪里。” 美的目前在全球拥有13万名员工,其中海外员工超过3万人,来自21个国家和地区。来自全球的智慧与大脑正共同构筑起美的全球创新人才生态。

2017年美的集团招聘应届毕业生1600人,其中硕士、博士占比高达50%;其中研发人才663人,占比超过40%。这些年轻的新生力量,散布在美的集团各个事业部研发平台和中央研究院。事业部层面有产品开发和先行研发,集团中央研究院层面负责共性技术和未来技术研究,这两层技术研究是美的集团的中长期技术储备以及探索,而在这些重要岗位上90后也是美的集团最富活力的人才仓库。

股权激励是美的贯彻现代企业制度,在行业内做出的最有标杆意义的举措。2010年美的集团整体上市前,创始人何享健拿出股权给管理层。2014年和2015年,美的集团又拿出4%股权给核心员工,实现激励到位。

美的集团自2013年9月通过换股吸收合并方式在深圳证券交易所上市以来,至今已实施共五期股票期权激励计划(针对骨干员工)、四期股票期权激励计划(针对骨干员工)、三期事业合伙人持股计划(针对总裁副总裁等核心团队)、一期限制性股票激励计划(针对部门负责人等管理人员)。

国际业务上也在推动激励机制:1)东芝家电激励创新:社长高管入美的合伙人激励计划、销售体系专项激励计划、只能体系收入与公司经营业绩挂钩、东芝家电各产品线经营绩效与美的事业部拉通;2)东盟业务激励机制试点:计划设立东盟区域经营法人实体,其中20-30%的股权让各管理层入股。

另外美的目前的组织架构,美的管理层只有四个层级,经理、总监、副总裁、董事长。美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级,集团管理层全面年轻化。这样的架构下,美的的前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力,而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。

五、经营理念

1、杰克韦尔奇强调高效、成本控制、全球化经营。

2、美的自2011年起推动经营转型,确立“产品领先、效率驱动、全球经营”为战略主轴。美的率先在旗下小天鹅尝试取缔传统“大规模、低成本”的经营战略,改为由客户订单驱动的产销模式,以销定产,即“T+3”模式。目前该模式已推广到其他业务版块。


另外,通过与青岛海尔、格力电器“销售管理费用占营业收入的比例”的比较,近四年美的集团的成本控制突出(如下图)。


从全球经营来看,美的海外营收近年来快速增长,占比逐年扩大。美的集团至2017年海外业务高达1039亿元,占营业总收入比重已高达43%,受益于海外并购,海外收入同比提升72%。对比2010年区域多元化初期的国外营收占比仅26.7%,美的多年来在区域多元化战略上成果显著。目前美的拥有的18个海外生产基地、20个全球研发中心和24个销售运营机构,均涉及印度和东南亚。

2018年5月3日深圳大中华喜来登酒店的交流会,美的管理层提到会在海外加大投资,比如对东芝东南亚工厂进行整合,在印度推广自有品牌等。中国国内暂时不会有大的产能投资。

结语:我在研究一家公司时,一般先关注这家公司的掌门人。他是不是在这家公司工作了很多年,是不是内部培养的,过去经历过哪些挫折,危机意识,持续学习能力,执行力和创新能力。我认为一个优秀的管理层能够帮助优秀的公司持续发展,即使遇到发展瓶颈,他们也会通过不同的路径解决。股权投资的核心是复利,长期持有管理优秀、竞争优势明显的好公司,能帮助我们获取超预期回报。          

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作者:Neilmiracle

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